İNSANI VERİMLİ ÇALIŞTIRMA YOLLARI

Kemalettin ERDİL

GİRİŞ:

İdarede, yönetimde verimli çalışma ve hizmet üretme ana ilkedir. Yöneticiler, çalıştırdıkları insanların daha verimli olmalarını sağlamak için verimi artırıcı, bir takım mo­dern metodları artık bilmek zorundadırlar.

İşte bu arzu ile biz, bu yazımızda hizmeti daha verimli hâle getirebilecek yönetimle ilgili görüşleri, yönetim mevkiinde bulunan görevlilere intikal ettirmek istiyoruz.

Çünkü Diyanet İşleri Başkanlığı teşkilâtı olarak ana hedef, 633 sayılı Kuruluş Kanununun öngördüğü hizmetleri en iyi ve verimli bir şekilde ifa etmektir. Yönetici mevkiinde bulunanların bir temel görevi de yönettiği personele rehberlik etmek, onların daha huzurlu ve arzulu çalışmalarını sağlamak için yol ve metot göstermektir.

İnsan olarak, din hizmetlisi olarak birbirimize yardımcı olur, birbirimizi tanır ve birbirimize karşı hoşgörü ile davranırsak, hiçbir kaybımız olmaz. Hatta bazı hata ve noksanlarımızı da ikna yoluyla ortadan kaldırabilirsek umarız ki hem dayanışmamız hem de hizmet verimimiz artacaktır.

Yüce Allah (c.c.)’ın “İyilikte ve fenalıktan sakınmakta yardımlaşın, günah işlemek ve aşırı gitmekte yardımlaşmayın. Allah’tan sakının, Allah’ın cezası şiddetlidir.⁽¹⁾ emri gerek fert, gerekse toplum olarak tutum ve davranışımıza en güzel rehberdir.

Çünkü yüce dinimiz İslam’ın ulvî prensiplerinde cebir, şiddet ve nefret ettirme değil, şefkât, muhabbet, yardımlaşma- bağışlama ve ikna etme esprisi mevcuttur.

Sevgili Peygamberimiz, “Kolaylaştırınız, güçleştirmeyiniz, müjdeleyiniz, nefret ettirmeyiniz^.(2) buyurmuşlardır.

Sosyologlar da ferde ve halka bir iş yaptırmada zor kullanmayı, para ile satın almayı değil, inandırmayı ilke olarak kabul ederler. Tarih boyunca insanoğlu daima şiddete, baskıya, ezilmeye, horlanmaya karşı çıkmıştır. Ama inandırmaya, adalete, eşitliğe, iyiliğe her zaman râm olmuştur.

Artık çağımızda ve demokratik ülkelerde, gerek özel kuruluşlar, gerekse kamu kuruluşları mamüllerini veya hizmetlerini kitlelere, daha geniş anlamda kamuya kabullendirebiliyorlarsa, onun desteğinin ve ilgisinin devamlılığını nı sağlaya biliyorlarsa, hayatiyetlerini devam ettiriyorlar, aksi halde dağılmaya yok olmaya veya çok pasif bir durumda yaşamaya mahkûm oluyorlar.

“MÜMİNLERDEN SANA TABİ OLANLARA KANADINI YAY, ŞEFKATLE MUAMELE ET”

“ALLAH ŞÜPHESİZ ADALETİ, İYİLİK YAPMAYI, YAKINLARA BAKMAYI EMREDER; HAYASIZLlĞl, FENALIĞI VE HADDİ AŞMAYI YASAK EDER. TUTASINIZ DİYE SİZE ÖĞÜT VERİR.”

“ADÂLETLE HÜKMEDİNİZ ALLAH ADİLLERİ SEVER”

“EY İMAN EDENLER! ALLAH’A RASÛLÜNE VE SİZDEN OLAN ULÛ’L-EMRE İTÂAT EDİNİZ.”

“ONLARIN İŞLERİ ARALARINDA DANIŞMA İLEDİR.”

“İŞ HAKKINDA ONLARA DANIŞ”

Öyleyse toplum içinde yaşayan her fert gibi her müessese yöneticileri de kendisini ve çevresini tanımak, kendisini her gün daha iyiye ve faydalı olmaya yöneltmek mecburiyetindedir.

Kurumlar personelini daha iyi çalıştırabilmek ve daha iyi verim alabilmek için artık bürokratik tutumlarından vazgeçmek ve yeni metodları uygulamak ihtiyacını hissetmelidirler.

Bu gayeye ulaşabilmek için, bütün idarecilerimiz her şeyden önce, insan psikolojisini ve modern yönetim ilkelerini öğrenmelidirler.

Geniş anlamda “Ortak amaçları gerçekletirmek üzere işbirliği eden grupların faaliyetleri.”⁽³⁾ diye tarif edilen yönetim, amaca ne oranda yaklaşabiliyorsa ancak o kadar verimli olabilir.

Çünkü her gün hızla makineleşen ve modernleşen dünyamızda, insanın yeri ve değeri iyice bilinmezse makinelerden ve bürolardan çıkan işler bir türlü arzu edilen kalkınma seviyesine ulaşmamızı sağlayamaz. Çünkü gerek fabrikada, gerekse büroda verimliliği artıracak lemel unsur, insan emeği ve insan beynidir. Kısaca insan faktörüdür.

Öyleyse öncelikle insana eğilmek gerekmektedir. Çünkü insan bir makine varlık değil, sosyal bir varlıktır. Sosyal varlık olan insan, hayatiyetini devam ettirebilmek için sağlıklı kaldığı müddetçe çalışmak zorundadır. Çalışan insan, bir yığın ihtiyacını karşılarken daha başarılı olabilmek için bazı amaçlarının gerçekleşmesini de ister. Çalışan insan olan memurun temel ihtiyaçları uzmanlara göre şöyledir:

1-Emniyet, güven ihtiyacı,

2-Malî avantaj, ekonomik ihtiyaç,

3-Otorite,

4-Prestij arzusu,

5-Terfi, ilerleme isteği.

Bunları kısaca açıklamaya çalışalım.

1-Emniyet, Güven İhtiyacı:

Çeşitli tehlikelere karşı korunmak ve can emniyeti içinde bulunmak sadece insana mahsus bir özellik değildir. Her canlı tehlikelere karşı can emniyetini sağlamak için kendi çevresi ve şartlarına göre emniyet tedbirlerini düşünür ve alır. İnsan da bir canlı varlık olduğundan elbetteki çalıştığı yerde can güvenliğini arar. Hangi müessese olursa olsun, insanın endişelerinden biri, çalıştığı sürece kişisel güvenliğini sağlamaktır. Ayrıca çalışan insan giriştiği bütün faaliyetlerde, beşerî davranışların hepsinde olması muhtemel hataları önlemek maksadıyla âzami bîr emniyetle çevrilmiş olmak ister.

“Memurların bu korunma endişesi Michel Crozier’ye o kadar önemli” görünmektedir ki bürokratik sistem dediği konunun kilit noktalarından birisini teşkil etmektedir insan1ar, sert, rutin ve önemli saydıkları bürokratik teşkilatları niçin kurarlar?” diye yazar, kendi kendine sormaktadır. Çünkü bu teşkilâtlar kişilere “büyük bir serbestiyi ve’emniyeti aynı zamanda sağlamaktadır.” “Kişileri ve bürokratik sistemi himaye eden kurallar, sosyal aksiyonun ortaya çıkardığı problemler karşısında kişilerin maruz kalabilecekleri tehlikelerin zorunlu kıldığı bir nevi koruyucu yapı olarak telakki edilir.⁽⁴⁾ Çalışan her memur, âmir, işçi vb. kişilerin en büyük arzusu, çalıştığı sürece, hatta_| hayatı boyunca hastalıksız, huzurlu, tehlikesiz bir ömür sürmektir. Bu arzuya “can emniyeti veya yaşama ihtiyacı” da denmektedir.

2-Malî Avantaj, Ekonomik İhtiyaç:

Çalışan herkes gibi memurlar da hayat seviyelerinin yükseltilmesini isterler. Çünkü iyi yaşamak, güzel giyinmek, kazancı yeterli olmak ekonomik ihtiyacın karşılanmasıyla mümkündür. Çünkü “memurlar melek değildir. İçinde bulundukları ruh hâleti, bir dereceye kadar maaşlarını artırma endişesi ile izah edilebilir.” “Memurlar tabii olarak, diğer sosyo-profesyonel kategorilerle karşılaştırmak isterler.”⁽⁵⁾ Bu istek diğer kategorilerde çalışanlardan çok farklı ve menfî durumda ise personelin iş verimi düşük olur. Mutlu ve huzurlu bir yaşayış seviyesine yükseltici maddî yokluk, ekonomik bozukluk ferdi manen çökertir. Çünkü verimi artırmada maddî yönden tatmin “ekonomik güvenlik ihtiyacı” için şarttır. Bu konuda yüce dinimiz İslamiyet, kişinin gücü yettiğince çalışmasını emreder. Ancak çalışırken ve çalıştırırken ferdin emeğinin değerlendirilmesi, hakkının yenmemesini de hatırlatır. Peygamberimiz: “Çalıştırdığınız işçilerin haklarını alın teri kurumadan ödeyiniz.”⁽⁶⁾ buyurmuşlardır. Bu emir, çalışanların ekonomik emniyetlerinin sağlanması yönünde İslam dininin gerçekleştirdiği ve devamını istediği çok insanî bir kuraldır.

Otorite isteği:

Memurların çalışmasına ve davranışına tesir eden faktörlerden biri de otoritelerini, yetkilerini artırma arzusudur. Özellikle “memurlar, genellikle hiyerarşik otoritenin üzerlerindeki baskısını yadırgarlar.” Hatta bu baskıya zaman zaman direnme temayülleri de görülür. Eğer amir mevkiindeki görevli; emrindeki memurun davranışlarını, birbirleriyle ilişkilerindeki tutumunu, tepkisini, uyumunu bir psikolog gözüyle görememişse, memurunu tahlil edememişse, memur zamanla amirine saygısını azaltmaya, buna dayalı olarak da işini aksatmaya veya yavaşlatmaya başlar. Bu duruma yöneticilerin çok dikkat göstermesi gerekir. İşini başarı ile yürüten memurunun güvenini kaybetmek istemeyen amir, memurunun görev ve yetkisini belirlemeli ve onun yetkilerine yerli yersiz müdahâle etmemelidir. Memur, kanun, tüzük, yönetmelik ve talimatların kendisine tanıdığı otoriteyi rahatlıkla kullanabileceğine inanmalıdır, inandırılmalıdir.

4-Prestij Arzusu:

İdarede çalışan her memur prestijini muhafaza etmek, hatta artırmak ister. Çünkü prestij idarî sistemin işleyişinde önemli bir rol oynar. Prestiji otorite ile karıştırmamak gerekir. Öyle makamlar vardır ki otorite imkânı olduğu halde prestijleri az olduğu için pek fazla istekli bulamazlar. Çünkü “prestij arzusu, memur psikolojisinin temel yaylarından biridir.”⁽⁷⁾

5-Terfi, İlerleme İsteği:

İş başında bir memurun düşüncesini en çok meşgul eden konulardan biri de terfi meselesidir, “Özellikle kariyer sistemi üzerine kurulmuş sistemlerde büyük bir yer tutmaktadır. Terfi sistemindeki yavaşlık, liste elinde mesleğinin ilerleyişini hesap eden pek çok memurun umutsuzluğa kapılmasına sebep " ’ olan bu nokta üzerinde’yapılan sosyolojik anketler, yaygın olan müşahedeleri doğrulamaktadır.” ⁽⁸⁾

Yukarıda ana hatları ile izahına çalıştığımız hususlar, memurların bütün arzu ve ihtiyaçlarını açıklamaya elbette yeterli değildir.

Bu temel ihtiyaçların yanında, memurların daha pek çok ihtiyaçları zikredilebilir ki bunlardan birkaçı da şunlardır:

a)-Memurlar psikolojik yönden hoş bir ortamda çalışmak isterler:

Uzmanlara göre, memurların çalıştığı büroda daha geniş olarak teşkilatta, her görevlinin arkadaşları ile iyi bir şekilde anlaşma ve sempati hâlinde bulunma arzusu vardır. Bazen bu sempatiyi kaybetme korkusu, kişilerin bir uyumluluk içinde çalışmasına tesir eden bir sebep olur. Bazen de çalışan kişi, branşında yetişmiş çalışma hırs ve azmiyle dolu olduğu hâlde bürosunda ve çalışma çevresinde iyi bir anlaşma ve hoş bir hava esmediği, sempati hulunmadığı için çalışma zevkini kaybeder, verimlilik düşer.

b)-Belli bir çalışma temposunu geçmeme duygusu:

Bir büroda iş ölçme, iş basitleştirme, iş akımı gibi araştırma teknikleri yapılmadan, durmadan iş yüklenmek isteniyorsa memurlar genellikte belli bir çalışma temposunu geçmek istemezler. Bir kurumda yapılan ankette memurlar ücretlerinin ve birimlerinin artmasından önce yeni personel almak suretiyle işlerinin hafifletilmesini istemişlerdir. Bazen işin kapasitesinden daha çok memur istif edildiği de bir vakıadır. Bu durumda da araştırma yapılarak ekonomiyi sağlayıcı tedbirler getirilmeli ve memur israfının önüne geçilmelidir.

c) Mekân ve düzen bakımından konforlu bir yerde çalışma arzusu:

Bazı bürolarda lüks denilebilecek konforlu bir düzen içinde çalışma imkânı sağlanır. Bazılarında da bir pencere dahi bulunmazsa iki kişinin normal hava almasına yetmeyen bir mekâna 4-6 kişi oturtulursa iş yerinde hem âdil bir yerleşme düzeni yoktur hem de çalışma isteği kaybolmuştur. Yöneticilerin bu hususa özellikle dikkat göstermeleri gerekir.

d) Geleneklere bağlılık:

Her kurumun bir çalışma politikası vardır. Memurun eğilimleri genellikle çalıştığı yerin politikasına, temsil ettiği kurumun ilkelerine uymalıdır. İnsanın hür yaşaması da en tabi hakkıdır. Bu hak elden alınmak istendiği zaman insan öfkelenir, kanun, tüzük, talimatlara muhalif davranış göstermeyen, onlara saygılı olan insan, bazı örf ve âdetlerini yerine getirmek istiyorsa ona da saygı duyulmalıdır. Çok indî ve basit mütalâa ve kanâatle kınanmamalıdır.

Baskı altına alınma, hürriyeti kısıtlama, insana saygısızlık, değersizlik fikirlerini telkin eder. Bu da insanın iş verimine tesir eder. Hatta amire karşı güveninin yok olmasına da neden olur.

İşte yukarıda sıralamağa çalıştığımız arzu ve ihtiyaçlardan ötürü, bir kurumda verimli çalışma sağlanabilmesi için sorumluluk, öncelikle yöneticilere düşen bir görevdir.

Yöneticiliğin ne olduğuna, iyi bir yöneticinin niteliklerinin ne olması lazım geldiğine ve yönetici tiplerine geçmeden önce, “Personel Yönetimi” ne demektir. Kısaca bunu da açıklamaya çalışalım.

PERSONEL YÖNETİMİ:

Personel yönetimi; “Kamu yönetimi içinde ve onun beşerî yönünü kendine konu alan bir bilim dalı veya teknik olmaktadır^”(9).

Çeşitli bilginler, personel yönetimini işlerken her şeyden önce bunun içindeki temel unsurları ortaya koymaya çalışmışlardır. Amerikalı Luther Gulick’e göre; en yararlı elemanların istihdamı, eğitimi ve en uygun hizmet şartlarının idamesi, Marshal E. Dimock’a göre; personelin teste tabi tutulması, işe alınması, istihdamı, terfii, hizmetinin değerlendirilmesi ve personel ile idare arası istişare, David M. Vatters’e göre; hizmet mevkilerinin sınıflandırılması, ücretler, personelin işe alınması, personelin değerlendirilmesi, teşvik işlemleri, terfi, terfih, taltif ve tecziye gibi işlemler, eğitim, disiplin, moral, işten ayrılma ve personel teşkilatlanması^(10).

Yukardaki tariflerden anlaşıldığına göre, personel yönetimindeki unsurların birleştiği ana nokta, “personel yönetiminin tamamen beşerî nitelikte bulunması ve beşerî kaynak ve imkânların birlik ruhu içinde ve bir amacın gerçekleştirilmesinde kullanılmasıdır” ⁽¹¹⁾.

Personel yönetiminin bu kısa tarifinden sonra şimdi de kısaca kamu yönetiminin unsurlarını ele alalım.

Kamu Yönetiminin Unsurları:

Kamu yönetiminin unsurları, çeşitli bilginlere göre tesbit edilmiştir. Bunlardan üç tanesinin buluşları önemlilerindendir.

Frânsız Fayol’a göre, kamu yönetiminin unsurları şunlardır:

1-İşleri tesbit ve plânlama,

2-Örgütleme,

3-Sevk ve idare,

4-Koordinasyon,

5-Kontrol.

Fayol’dan 21 yıl sonra, 1937’de Amerika’lı Luther Gulick bu unsurları biraz daha genişleterek aşağıdaki gibi belirtmektedir:

1-Plânlama,

2-Örgütleme,

3-Sevk va idare,

4-Koordinasyon,

5-Bütçeleme,

6-Personel yönetimi,

7-Haberleşme.

Bir başka Amerikalı profesör de bunları biraz daha genişleterek dokuza çıkarmıştır. Bunlar:

1-Plânlama,

2-Örgütleme,

3-Sevk ve idare, liderlik,

4-Koordinasyon,

5-Kontrol,

6-Personel yönetimi,

7-Halkla ilişkiler,

8-Malî işler,

9-Yetki devri ⁽¹²⁾.

Yukarıda zikredilen üç bilginin sıralaması dikkatlice incelenirse önemli farklılıklar yoktur. Hepsinde bazen sevk ve idare, bazen de personel yönetimi adı altındaki unsur müşterektir. Ve kamu yönetiminin temel unsurları arasında kabul edilmiştir.

Buna göre personel yönetimi, kamu yönetimi ameliyesi içinde insan unsuruna müteveccih bir çalışma alanıdır.

Personel yönetimi; “Bir teşkilâtın, dar veya geniş anlamda, amaçlarını gerçekleştirecek veya örgütü hedeflerine eriştirecek personele olan ihtiyacın tahmini ve tesbiti, personelin bulunması veya yetiştirilmesi, işe alınması, yerinde kullanılması, eğitilmesi, en iyi şekilde yararlanılması ile ilgili çalışmaların tümünü konu alan bir bilim veya sanat dalı olarak hizmet” ⁽¹³⁾ etmedir. Personel yönetiminde personeli verimli çalıştırma bahis konusu olunca, personeli yönetecek olan yöneticilerin durumuna değinmeden geçemeyeceğiz.

YÖNETİCİLER VE YÖNETİCİ TİPLERİ:

A-Yönetici:

Yönetici, bir kuruluşun başında bulunan, emrinde personel çalıştıran, onlara emir, direktif veren ve kumanda eden kişidir. Bu anlamda yöneticiyi “âmir, lider, önder” kelimelerinin ifade ettiği manada kullandığımızı belirtmek isteriz. Yöneticinin çeşitli tarifleri yapılmıştır. Biz bunlardan birkaç tanesini duyurmakla yetineceğiz.

Yönetici; “Üst seviyede çalışan sevk ve idarecidir.” Yine başka bir tarife göre yönetici; “Bağlı bulunduğu kuruluşun amacını ve hizmet politikasını en güzel metotlarla gerçekleştirebilen kişidir.”

Bir başka tanımla da yönetici; “Birçok usullerden ustaca yararlanarak emrinde çalışan personelden en iyi şekilde verim elde edendir.”

Yönetici; usul ve metotları zamana, şartlara en uygun bir biçimde uygulamak, yönetimde sevk ve idare kaynakları olarak adlandırılan para, zaman, malzeme ve yer unsurlarından en iyi şekilde yararlanmak zorundadır. Yönetici, yönetimde sevk ve idare unsurları olarak sıralanan plânlama, örgütleme, kumanda, koordinasyon ve denetleme görevlerini en iyi şekilde yapmalıdır. Bunun için de yönetici iyi bir plâncı, teşkilâtçı, yönetici koordinatör ve denetçi olmalıdır ^(14).

Yöneticiyi kısaca tanımladıktan sonra şimdi de yönetici tiplerini açıklamaya çalışalım.

B-Yönetici Tipleri:

İnsanlar yaradılışları icabı olarak renk, huy, karakter, zekâ, davranış özellikleıi bakımından nasıl farklı iseler, yöneticiler de yönetim usûlleri ve uygulamaları bakımından birbirlerinden farklıdırlar. Dolayısıyle tek tip bir yönetim gösteremezler. Bu konunun uzmanlarına göre yöneticiler, genellikle aşağıdaki tiplere göre tasnif edilmektedirler ⁽¹⁵⁾.

1-Otokratik Yöneticiler:

Aslı, “başına buyruk hükümdar”⁽¹⁶⁾ anlamına gelen Yunanca kaynaklı “otokrat” kelimesinden gelmektedir.

Otokratik yönetici, hiç kimsenin görüş ve düşüncesini almadan, yani hiçbir mesai arkadaşıyla istişare etmeden kendi görüşüne göre karar veren insandır. Bu tip yöneticilerin kararlarında çoğu zaman isabet olmayabilir. Bu her zaman isabetsiz karar veren kişi demek de değildir. Hatta otokratik yönetici sert yaradılışlı olduğundan verdiği emri mutlaka yaptıran kişidir. Bütün bunlara rağmen otokratik yönetici beğenilen bir idareci değildir.

Uzmanlara göre otokratik yöneticiler üç tipe ayrılır:

a-Sert yaradılışlı olup becerikli ve namuslu olanlar,

b-Sert yaradılışlı fakat cömert ruhlu, personelinin hak ve hukukunu gözeten otoriter idareciler,

c-Sert yaradılışlı, kendini beğenmiş, hiç kimseyi dinlemeyen, beceriksiz, yeteneksiz yöneticiler.

Otokratik yöneticiler içinde tehlikelisi ve kuruluşa en zararlısı bu üçüncü tipe girenlerdir.

2-Demokratik Yöneticiler:

Bu tip yöneticiler, karar alırken ve kararını uygulama alanına koyarken, kuruluşunun ast elemanlarıyla istişare etmeyi ihmal etmezler. Kararlarında astlarının fikir ve görüşlerine yer verirler.

Bu tip yöneticiler de ikiye ayrılmaktadır:

a)-Gerçek Demokratik Yöneticiler:

Bunlar astlarının, hattâ çeşitli kuruluşların ve halkın-görüş ve düşüncelerini alarak değerlendiren yöneticilerdir. Makbûl olan yöneticiler bunlardır.

b)-Sözde Demokratik Yöneticiler:

Bu tip yöneticiler, formalite icâbı astlarının veya diğer kişilerin görüşlerini alırsa da hiçbirisine önem ve değer vermez. Görünüşte demokrat olan bunlar uygulamada otokratik yöneticilerden farksızdırlar.

3-Sorumluluktan Kaçan Yöneticiler:

Lâyık olmadıkları halde, herhangi bir suretle yönetim mevkiine gelen bu tipler, halk deyimiyle “gününü gün etmeyi” isteyenlerdir. Bunların düşüncesine “bana dokunmayan yılan bin yaşasın” atasözöndeki espri hâkimdir. Bu tipler kendilerine bir şey sorulunca, bir iş, bir teklif götürülünce âdeta huzursuz olurlar. Davranışları samimiyetsizdir. Her işi astlarına havale eden bu gibiler, üstlerine karşı da tipik bir mürayidirler. Bunlar içerisinde özellikle, iyi yetişmiş astlarına karşı, acizliklerini belli etmemek için kendini kamufle ederek işe karışmayanlar olduğu gibi, bazen de “tamam, iyi olmuş, hemen o işi bitirin” diye astını başından uzaklaştıran sonra da koltuğuna yaslanarak uyuklayanlar mevcuttur. Her halükârda bu tipler sorumluluktan kaçarlar. Bir mesele üzerinde tartışmak istemezler. Çünkü yeteneksizdirler, bilgisizdirler.

Bu tip yöneticilerin mevcut olduğu bir kuruluşta verimli bir hizmet üretme elbette beklenilemez.

4-Diğer Yönetici Tipleri:

Yöneticiler, genel, teknik, resmî, geleneksel, doğal yönetici olarak da sınıftandırılabilir^(17).

Şimdi bunları kısaca açıklayalım:

a) Genel Yönetici: Yönetimle ilgili genel kuralları bulunan, işin detayına girmeyen yöneticidir.

b) Teknik Yönetici; Yönetim ile ilgili genel kaidelerden daha çok işin teknik özelliklerini bilen kişidir.

c) Resmî Yönetici: Bir organizasyonun başında resmen görev almış, seçilmiş veya tayin olmuş kişidir. Otoritesini kanunlardan ve diğer resmî mevzuattan alır.

d) Geleneksel Yörıetici: Yetkisini bir müeyyideye dayandırmadan çevresini, geleneklere bağlı olarak idare eden kişidir. Mesela; soylu bir aile, bir bey, bir ağa çocuğu olması ve maiyetini aile âdetlerine göre idare etmesi. Bu tipler resmî idarecilerden deha nüfuzludurlar.

e) Doğal Yöneticiler: Bu tipler, ne seçilmiş, ne atanmış, ne de bey veya ağa çocuğu olan kişilerdir. Bunlar kendi yetenekleri ile çevresinde sevilmiş, sivrilmiş halk lideri durumundaki kişilerdir. Kitleyi harekete getirebilme kabiliyetini haizdirler. Bunlar çevresine her türtu işi yaptırabilirler.

Şimdi de bu konuda iyi bir yöneticide bulunması gerekli olan niteliklerden söz edelim. Ancak iyi bir yöneticide bulunması gerekli olan nitelikler çok çeşitlidir. Bu sebeple biz, bu niteliklerin önemli olanlarını duyurmaya çalışacağız.

İdarî mevkilerde bulunan kişilerde, diğer pek çok memura nazaran bazı hususiyetlerin bulunması lazımdır. Özellikle yönetici mevkiinde bulunan zevatta öncelikle, olgunluk, ağırbaşlılık ve kişilik en başta aranan vasıflardandır.

Bu kişilerin bazı hallerde normal olarak bir insanın ihtiyaç duyacağı bazı haklardan ve davranışlardan sakınmaları gerekir. Bu özelliklerden ötürü idarecilik bir anlamda bir feragat mesleğidir.

Gerçekten idarenin üst kademelerinde bulunan ve kuruluşun’ diğer elemanlarına örnek, rehberlik yapacak yöneticilerin görevleri başında ve özel hayatlarında daima itidâlle hareket etmeleri ve çevresinin murakabesi altında bulunduklarını unutmamaları lazımdır. İyi bir yöneticide bulunması gerekli niteliklerden başlıcaları şunlardır^(18):

1-Yönetici, sevk ve idare unsurları olarak sayılan plânlama, organizasyon, kumanda, koordinasyon ve denetleme dediğimiz beş unsuru en iyi biçimde uygulamalıdır.

Kısaca yönetici, plânlı hareket etmeli, teşkilatçı olmalı, işbirliği sağlamalı, denetleme kurallarına uygun hareket etmelidir. .

2-Yönetici personeli ve halkı dinlemelidir,

İyi bir yönetici maiyetinin ve diğer ilgililerin görüşlerine önem veren, onları dinleyen kişidir.

Bir yönetici zaman zaman personelinin görüşlerini dinlerse, onlarla çeşitli konularda tartışmalar yaparsa personel kendisine değer verildiğine inanır ve daha çok çalışmak ve iş yapmak için çaba harcar. İş yerinin havası düzelir ve personelin morali yükselir.

3-Yönetici geleceğe â it,, d üş (incelerin i personele ve halka açıklamalıdır.

Bir yönetici uygulayacağı çalışma programını ana hatları ile mesai arkadaşlarına ve halka açıklamalıdır.

Halkın ve personelin benimseyeceği görüşlerin uygulaması daha kolay olur. Bu arada çalışma programında uygulanması mümkün olmayan hususlarda yeniden ele alınır veya tamamen çıkarılır.

4-Yönetici iş yeri ve personel ile ilişkisini kesmemelidir.

İyi bir yönetici, bürosuna kapanıp, merkez ve taşra birimleri ile ilişkisini kesen değil, zaman zaman merkez ye taşra birimleriyle, ilişkisini dengeli ve usanç verdirmeyeceği biçimde devam ettirendir.

5-Yönetici alt kademe personeline müteşebbis olma ruhunu aşılamalıdır.

İyi bir yönetici devamlı olarak astlarrna emir veren kişi olmamalı, personeli kendi kendine çalışır ve iş yapar hâle getirmelidir. Astlarının kendi görev, yetki ve sorumlulukları çerçevesinde müstakil karar verme cesaretlerini artırmalıdır. Yönetici, personelin kişiliğini harekete getirici tutum ve davranışlarda bulunmalıdır. Çünkü yönetimde; amirlerine karşı, amirin her görüşüne, her sözüne “evet efendim, isabet buyurdunuz efendim, keramet buyurdunuz efendim” diyen bir personel, bizzat yöneticinin hem kendisi, hem de kurumu için zararlıdır. Bu, personelin amirlerinin her sözüne, her emrine itiraz ediniz anlamına da anlaşılmamalıdır.

6-Alt kademede gereğinde yetki devri yapılmalıdır.

Bir kurumda bütün yetkileri kendisinde toplayan, birçok işe bizzat kendisi imza atmak isteyen bir yönetici, genellikle gereksiz işler içerisinde boğulur. Bir yöneticinin odasına girdiğimizde, masanın üzerinde, sağında ve solunda omuzuna kadar yükselmiş, üst üste konulmuş, imza kartonları görüyorsak, bu yönetici astlarına yetki devretmesini uygulamayan kişi demektir. Oysa iyi bir yönetici bütün işleri astlarına bırakıp, kendisi ana meselelerle uğraşmaya, dış ilişkilere eğilmeye, özellikle inceleme ve yenilikleri takip etmeye zaman ayırabildiği sürece, başarılı sayılır. Ülke çapında bizde genellikle idarecilerin en az riayet ettikleri husus, yetki devrine önem vermemiş olmalarıdır.

7-İyi elemanlar yetiştirilmelidir.

İyi bir yönetici kendisi ayrıldığı zaman yerini doldurabilecek kişiler yetiştirmiş ise o yönetici başarılı bir insandır. Bazı yöneticiler kendi yerlerini doldurabilecek bir eleman yetiştirmeyi kendilerine rakip yetiştiriyormuş gibi görürler. Bu modern yönetimde kesinlikle kabul edilmeyen bir davranıştır. Bizim ülkemizde de birçok yönetici kendi yerine adam yetişsin istemezler. Gayeleri aranılan adam, yeri doldurulamayan ‘adam’ olmaktan uzak kalmamaktır. Bu psikoz onların olgun olmadığının hatta o mevkilere hiç yakışmadıklarının bir görüntüsüdür.

8-Herkes kabiliyetine uygun işlerde çalıştırılmalıdır.

İdarecinin ana görevlerinden biri personelini iyi tanımak ve onları kabiliyetlerine ve becerilerine uygun yerlerde çakıştırmaktır. Personel hangi konularda yetenekli ise o konuda geliştirilmelidir. Böylece personele yükselme imkânı hazırlanmış olur.

Eğer personelin kabiliyeti, kişiliği ve becerisi gördüğü iş ile uygunluk göstermiyorsa o iş verimsiz, o kişide huzursuzdur. Bu yönden yönetici maiyetini iyi tanımak ve onların yeteneklerine göre iş bölümü yapmak mecburiyetindedir.

Yukarıda ana hatları ile belirttiğimiz niteliklerin dışında bir yöneticide bulunması gerekli olan diğer özelliklerin başlıcaları da şunlardır:

a) İyi bir yönetici, herkese karşı eşit anlayış ve hoşgörü ile davranmalıdır.

b) İyi bir yönetici, plan ve programları dikkatle uygulayan, uygulatan ve denetimini yapan ve yaptırandır.

c) İyi bir yönetici, mevkiinin verdiği selâhiyeti kötüye kullanmayandır.

d) İş arkadaşlarını denetlerken ve tenkitlerini yaparken kırıcı konulmaz, daima yol gösterici olur.

e) Tavır ve kıyafetine itina eder.

f) Birimler arası koordinasyonu temin eder.

g) Mesai arkadaşlarının moralini yükseltmeye çalışır, verimlileri takdir eder.

h) Mensup olduğu kurumun hizmet verimini artırıcı tedbirleri alır, fikirlerini açıklar, itirazları dikkatle izler.

i) Haberleşme sisteminin sürekli olarak gelişmesini sağlar.

j) Yakın arkadaşlarını akıllıca seçmesini bilir.

k) Kararlarında ve tartışmalarında duygusal değil, aklı-selim ile hareket eder.

l) Düşünerek konuşur ve fikirlerini inandırıcı bir biçimde düzgün dille açıklar¹⁹.

Ayrıca Amerika’da yapılan bir araştırmada şu hususların da başta gelen faktörlerden olduğu görülmüştür. Bunlar:

1-Karakter,

2-Maliye ve hesap işlerinde yeterlik,

3-Yönetim ve icra yeteneği,

4-Kişilik,

5-Eğitici önderlik,

6-Muaşeret yeteneği,

7-Toplum önderliği,

8-Hitabet,

9-Kültür,

10-Yazarlık,

11-Evli ve çocuklu olma²⁰.

Yukarıdaki özellikler ideal bir yöneticide bulunması arzu edilen en kıymetli hususlardır. Ancak her yöneticide bunların bütünü bulunmayabilir. Fakat birçoğunu bilen ve uygulamada başarı gösteren insan, yönetimde başarılı olabilir. Başarılı bir yönetici maiyetine kendini kabul ettiren kişi olduğu müddetçe, temsil ettiği kurumun verimi de buna paralel olarak artar.

ÂMİR-MEMUR MÜNASEBETLERİNE DAİR AYET VE HADİS MEALLERİ:

Bu bölümde amirin memuruna karşı iyilikle, şefkatle ve adaletle rnuamele etmesine, ayrıca memurun da amirinin emirlerine uymasına dair yüce dinimiz İslam’ın emirlerini ve tavsiyelerini duyurmağa çalışacağız.

İdarî makamlarda bulunanlar, arzedeceğimiz ayet ve hadis meallerinin derin ve engin manası karşısında ciddiyetle düşünmelidirler.

Yüce Allah Kur’an-ı Kerim’de: “Mü’minlerden sana tabi olanlara kanadını yay, şefkatle muâmele et”²¹. “Allah şüphesiz adaleti, iyilik yapmayı, yakınlara bakmayı emreder; hayâsızlığı, fenalığı ve haddi açmayı yasak eder. Tutatınız diye size öğüt verir.²² Adaletle hükmediniz, Allah adilleri sever²³. Ey İman edenler! Allah’a, Rasûlüne ve sizden olan ulû’l-emre itaat ediniz²⁴.

“Onların işleri aralarında danışma iledir.”²⁵. “İş hakkında onlara danış”²⁶ Bu konuda Peygamberimiz Hz. Muhammed (s.a.s.)’in de pek ibretli hadisleri vardır. Bazılannı meaâlen arzedelim:

“Allah, herhangi bir kulun idaresi altına başkalarını verip de o kimse idaresindekilere hıyanet ederek ölürse, Allah o kimseye Cenneti haram kılar.” Müslim’in bir rivayetinde ise; “Herhangi bir emir, sorumluluk tanıyan her yönetici Müslümanların işini üzerine alır da onlar için iyilik isteği ile çalışmazsa, müslümanlarla birlikte cennete giremez.” buyuru i muştur²⁷, “Âmirlerin en fenası, merhametsiz ve katı yürekli olup şiddet, sert ve kabalıkla muamele edendir.”²⁸. “Allâhu Tealâ bir kimseyi herhangi bir işi görmeye memur eder de o kimse müslümanların eksik ve gereklerine, ihtiyaçlarına karşı kapısını kapatır, kulak asmazsa Allâhu Teâla da kıyamet gününde onun ihtiyacına bakmaz.”²⁹

Ebû Hureyre (r.a.), Peygamberimiz (s.a.s.)’den söyle bir hadîs rivâyet etmiştir: “İnsanlardan yedi sınıf vardır ki, Allâhu Teâla’nın gölgesinden başka gölgelik bulunmayan bir günde, kıyamet gününde Cenâb-ı Hak, onları kendi gölgesinde barındırır:

1-Âdil devlet başkanı,

2-Allah’a ibadet ederek yetişen genç,

3-Gönlü mescitlere bağlı olan kişi,

4-Allah rızâsı için birbirini seven ve bunun üzerine toplanan ve ayrılan iki kimse,

5-Mevki ve güzelliğe sahip bir kadın kendisine teslim olmak istediği hâlde, “Allah’tan korkun” diyerek bu telifi reddeden erkek,

6-Sağ eliyle verdiğini sol eliyle duymayacak şekilde gizli sadaka veren kimse,

7-Kimsenin bulunmadığı yerde Allah’ı hatırlayıp da gözleri yaşla dolup taşan kimse^30.

Abdullah b. .Amr b, el-As da yine Peygamberimiz (s.a.s.)’den konuyla ilgili olarak şöyle bir hadis rivâyet etmişlerdir:

Aile fertlerine ve idaresi altında olanlara adâletle hükmeden âdil kimseler, Allah nezdinde nurdan minberler üzerinde otururlar, yüksek mevkilere çıkarlar.”³¹

lyaz b. Hımâr (r.a.)’dan, Peygamberimiz (s.a.s.) şöyle buyurmuştur:

“Cennet ehli üç sınıftır:

1-Adâletli ve başarılı hükümdar,

2-Hısım ve akrabalarına ve müslümanlara karşı yumuşak kalbli ve şefkatli olanlar,

3-Ailesi kalabalık olduğu hâlde harama el uzatmayan, haramdan uzak kalmaya çalışanlardır.”³².

Aşağıda arzedeceğimiz hadîsler de; iş başındakilere, yöneticilere itaat etmenin gereğini ifade etmektedirler. Bu konuda Sevgili Peygamberimiz (s.a.s.)’in çok ibretli hadisleri vardır. İşte bunlardan birkaçının meâlleri:

“Günah işlemek üzere emrolunmadıkça hoş görsün veya görmesin, mü’minin her hususta ulu’l-emri dinlemesi ve itaat etmesi lazımdır. Günah işlemek üzere emrolunduğu zamansa dinlemez ve itaat olunmaz.”³³. “Herhangi bir kimse ulû’l-emre itaatten elini çekerse kıyamet gününde ortaya koyacağı hiçbir belgesi bulunmadığı hâlde Allah’ın huzuruna çıkar ve bîat etmeyerek ölen kimse cahiliyye zamanında ölmüş gibi olur.” Bir başka rivâyette: “Cemâatten ayrılarak ölen kinse cahiliyet zamanında ölmüş gibi olur.”³⁴

“Kafan, siyah kuru üzüm gibi olan Habeşî bir köle sizin üzerinize memur olsa bile onu dinleyin ve itaat edin.”³⁵

Ebû Hureyre (r.a.), Rasûl-i Ekrem’den şöyle rivâyet eder:

“Bana itâat eden Allâha itâat etmiş, bana isyan eden de Allah’a isyan etmiş olur. İşbaşındaki yöneticilere itâat eden bana itâat etmiş, onlara âsi olan bana da âsi olmuş demektir.³⁶

“Amirinde, hoşa gitmeyecek bir hareket geren kimse sabretsin. Çünkü hükümdara isyan adip bir karış ayrılan kimse cahiliyette sapıklık içerisinde ölmüş gibi olur.”³⁷.

Ebû Bekir (r.a.). Peygamberimiz (s.a.s.)’den şu hadisi rivâyet eder:

“Bir kimse DEVLET REİSİNE ihanet ederse, Allah ona ihanet eder.”³⁸

VERİMİ ARTIRICI TEKNİKLER:

Yazımızın bu bölümünde verimi artırıcı teknikler üzerinde duracağız.

Geniş anlamda ele alınırsa bu teknikler, işi basitleştirme teknikleri ve teşvik unsurları olmak üzere iki grupta mütalâa edilebilir.

Biz önce ana hatları ile işi basitleştirme tekniklerini, sonra da teşvik unsurlarını belirtmeye çalışacağız. Çünkü modern idarede verimli, el kili ve ekonomik çalışmak başlıca genel standartları teşkil eder. İşleri, miktarca çok, kalitece uygun, zamanca çabuk, az yorucu ve ucuz şekilde yapmak; gerek idarenin memur ve mensuplarını, gerekse vatandaş veya hizmet edilenleri âzami derecede hoşnut etmek ve işleri ucuza bitirmek için bu standartlara ait teknikleri öğrenmek îcâbeder. Zira işi basitleştirmede amaç, işleri mevcut insan ve imkânlarla az zamanda, az para, makina, basit metotlar, çevre şartlarından yararlanma ile bir işin kolay ve kırtasiyeciliğe boğulmadan yapılmasını sağlamadır.

Herhangi bir kurumda işi basitleştirme bir seri çalışma işlemini gerektirir.

Şöyle ki:

1-Önce ıslah edilecek iş seçilir,

2-Seçilen işin bütün ayrıntıları tespit edilir,

3-İşte mevcut zararlar ve problemler meydana çıkarılacak analiz ve sentezler yapılır, çeşitli çözüm yolları araştırılır,

4-Tavsiye edilen yeni bir iş sistemi geliştirilir,

5-Kırtasiyecilikle yüklü ye araştırma yapıları iş yerine yeni ve basit bir iş düzeni uygulamaya konur. Islah edilecek, düzeltilecek, verimi artırılacak işe aşağıdaki sorular uygulanınca şu gelişmelere ve sonuçlara varıldığı uzmanlarca tesbit edilmiştir.

Ne-Niçin Soruları: İşin amacını aramaya, bulmaya ve kırtasiyeciliği kaldırmaya götürür. Bu sorulara cevap yoksa o iş gereksizdir.

Nerede-Ne Zaman-Kim Soruları: Tekrarlamaları bulmaya ve birleştirmelere götürür.

Nasıl Sorusu: Metot basitleştirmelerine, meselâ; bir çırpıda çok kopya hazırlamak, işi makinede ucuza ve kaliteli bitirmek gibi sonuçlara götürür.

İşi basitleştirme tekniği ile tespit edilen eski iş düzeni yerine yeni iş düzeni geliştirmek sabır ve azim gerektirir.

Kurumlarda uygulanabilecek pek çok iş basitleştirme teknikleri mevcut olmasına rağmen en çok yararı olan yukarıda beş maddede özetlediğimiz çalışma işlemleri her kuruma uygulanabilecek pratik bir metottur.

Şunu da belirtmek gerekir ki verimi artırmak için işin önce tam_, doğru, ayrıntılı ve zamanlı olarak tesbit edilmesi gerekir.

İşi basitleştirmek için analiz ve sentez yollarıyla çalışırken “KİPLİNG’in altı sadık uşağı” denen sorulardan faydalanılır. Bu sorular şunlardır:

1-Ne yapılıyor? / Ne yapılmalıdır?

2-Niçin yapılıyor? / Niçin yapılmalıdır?

3-Nerede yapılıyor? / Nerede yapılmalıdır?

4-Ne zaman yapılıyor? / Ne zaman yapılmalıdır

5-İşi kim yapıyor? / Kim yapmalıdır?

6-İs nasıl yapılıyor? / Nasıl yapılmalıdır?

TEKNİKLER:

1-İş dağıtımı,

2-İş akımı,

3-İş ölçme,

4-Form çizme ve kontrolü,

5-Yerleşme etütleri,

6-Hareket ekonomisi,

7-Mekanizasyon ve otomasyon gibi tekniklerdir³⁹.

Bir kurumda yukarıdaki teknikler dikkatlice uygulanır ve işlerliği sağlanırsa orada iş basitleşir, süratlenir, kırtasiyecilik azalır, bunun neticesi olarak da iş verimi artar.

İnsan emeği israf edilmez ve daha rasyonel şartlarda çalışma huzuru sağlanır. Bir kurumda maddî şartlar ne kadar elverişli olursa olsun, modern teknikler uygulanmıyorsa arzu edilen verime ulaşılamaz. Özellikle memurun, geniş anlamda personelin haklarına da riayet edilmezse modern metodlarda verimi artırıcı olamaz.

Yazımızın başında söylediğimiz gibi memurun ihtiyaçları hiçbir zaman unutulmamalıdır. Zirâ makineyi çalıştıracak, hizmeti artıracak insan emeğidir, insan düşüncesidir. Bu itibarla insanı daha verimli hâle getirecek metotlar işlemelidir, uygulanmalıdır.

İşte bu sebepledir ki, Devlet Memurları Kanunu’nda “Takdirname ve Ödül”, maddeleri yer almıştır.

Takdir, taltif ve ödül insanı daha iyiye götürecek birer teşvik unsurlarıdır. Teşvik unsurları maddî ve manevî olmak üzere iki ana grupta incelenir. Maddî unsur; başarılıya ücretini, maaşını artırma, prim verme gibi malî faydalar sağlar. İkincisi ise “statü ve rol-değişikliği” yapma gibi manevî tatmin vasıtalarını ihtiva eder.

Unutulmamalıdır ki, teşvik faktörleri “Organizasyonun havasını güzelleştiren değişkenler arasındadır. Bu faktörler içinde en önemli olanları organizasyonu cazip kılan özellikler, şartların benimsenmiş; metod ve davranışlara uydurulması, karar ameliyesine katılma fırsatı ve birlik duygusunun paylaşılmasıdır.”^40.■

Teşvik unsurlarının uygulanışı kurumdaki personelin moralini düzeltir. Yöneticisine, işverenine güvenini artırır. Yönetici, çalışan ve başarılı olan personel karşısında, “Bizim kurumda hep ceza dağıtılır, takdir, taltif değil.” gibi çok söylenen hayıflanmalara muhatap olmaz. Şu da unutulmamalıdır: “Organizasyonun üyeleri arasındaki yüksek moral her şeyden önce kişiler arası ilişkilerden meydana gelen informal organizasyonu geliştirir. Bu da formal organizasyon üzerinde müsbet etkiler yapar.” ⁴¹

Personelin moral gücüne tesir ederek verimin artmasına veya azalmasına sebep olan âmillerin başlıcaları şunlardır:

1-İdarecinin tutum ve davranışı: Bu daha çok idareci tipleriyle ilgilidir. Yönetici tipleri bölümünde açıklandı.

2-Teşkilattaki ikilikleşme, yani teşkilatta gruplaşma ve bölünme: Bir müessesede verimi azaltan en tesirli silah, menfî propagandalar tesiriyle personelin gruplaşmasıdır.

3-Problem olacak üyelerin sayısı ve tipleri,

4-Organizasyon içindeki gizli ve açık çatışmalar. Kırgınlıklar, küskünlükler,

5-Çevre tesirleri ve baskılar,

6-İhtiyaçların yeterince karşılanmaydı,

7-Merkez ve taşra teşkilatları arasında iyi bir haberleşme kurulamayışı,

8-Memurların kabiliyet ve kalite durumları,

9-Yeni metotları kabullenemeyen tutucu zihniyetin tesiri,

10-Siyasi ve ideolojik çatışmalar,

11-Eğilim farklılıkları.

Bu saydıklarımız dışında daha pek çok moral bozucu sebep sıralanabilir.

Morali yükseltici ve devam ettirici çeşitli yollar da mevcuttur. Bir fikir vermek üzere bazılarını arzedelim:

1-Karar ameliyesine katılma fırsatı,

2-Yetkinin devri,

3-Grubun üstünde değil, grupla beraber çalışmak,

4-Grup liderlerini tanımak ve dikkate almak,

5-Organizasyonda dengeye önem vermek,

6-Liderlik davranışı göstermek,

7-İyi bir haberleşme sistemi kurmak ve istemek,

8-İdareci olarak duygularını kontrol edebilmek,

9-Reorganizasyon, yeniden düzenleme teşebbüsünün sun’î ve zorla değil gerekli ve mümkün olduğu zaman yapılması,

10-İdarî davranışın organizasyonunun amaçları ile üyelerinin ihtiyaçları arasında dengeli bir tutum gözetmesi,

11-Ferdin davranışı üzerine, idareden çok grup davranışı yoluyla etki yapılması,

12-Değiştirici kuvvetleri artırmaktan çok değişikliğe karşı gelen kuvvetleri azaltmak yolunun seçilmesi⁴².

Yukarıda zikrettiğimiz moral bozucu davranışlardan sakınılır, moral yükseltici yollara tevessül edilirse her iş ve hizmet yerinde kesinlikle verim artar.

SONUÇ:

Hangi işyerinde olursa olsun, personelin verimli bir şekilde çalışması veya çalıştırılması özellikle yönetim mevkiinde bulunan kişilerin tutum ve davranışlarıyla yakından ilgilidir. Bundan ötürü her teşkilâtın çeşitli kademelerinde hizmet îfâ eden bütün idarecilerin aşağıda arz edeceğimiz hususlara çok dikkat göstermeleri ve riayet etmeleri gerekir.⁴³

1-Planlamak: işlerin belirli bir plan dâhilinde yapılması için kısa ve uzun dönemli planlar yapmak veya yaptırmak,

2-Organize etmek: İşleri gerekli hızla ve doğru olarak sonuçlandırmak için temel fonksiyonların yerine getirilmesiyle ilgili organizasyon araçlarını, şema, tüzük, yönetmelik, talimatları hazırlamak ve böylece işlerin belirli esaslar dâhilinde yürütülmesini sağlamak,

3-İşleri yürütmek: İşleri istenilen şekil, metod ve ayrılan zamana uygun olarak yapılmasını sağlamak amacıyla direktif vermek,

4-İşbirliği yapmak: Teşkilatın bütün şube ve servisleri arasında sıkı bir işbirliğinin sağlanmasına çalışmak,

5-Öneride, tavsiyede bulunmak: İşlerin daha doğru ve hızla yürümesini sağlamak amacıyla öneride bulunmak,

6-Kontrol etmek: Bütün çalışmaları kontrol etmek ve ettirmek, sonuçların alınmasını takip ederek değerlendirmek,

Bunlardan başka bir yönetici zamanının geri kalan bölümünde de şu üç fonksiyonu yerine getirmeğe çalışmalıdır:

1-Açıklamak ve tanıtmak: Yanında çalışanlara yapılacak işleri, kuruluşun genel politikasını açıklamak, işleri ve özelliklerini tanıtmak, onların problemlerini çözmek, ■

2-Temsil etmek: Kuruluşunu kuruluş anında temsil etmek,

3-Teşvik etmek: Yanında çalışanları, işlerin hazırlanan plan ve program dâhilinde yürütülmesine ve verimli çalışmaya teşvik etmek,

İşte bütün yöneticilerimiz yukarıda özetle sıraladığımız hususlara gerekli, zamanı dengeli bir şekilde ayırır ve icabedeni de yaparsa emir kumanda ettiği personelin daha verimli çalışmasında kendisine düşen vazifeyi yapmanın mutluluğuna ermiş olur.

Bu konudaki son sözümüzü Yüce Allah’ın bir ayetinin meali ile noktalayalım: “Hiçbir suçlu başkasının yükünü yüklenmez, insan için çalışmasından başka bir şey yoktur. Çalıştığı da mutlaka görülecektir. Sonra ona tam karşılıkverilecektir.”⁴⁴

(1) el-Maide.: 2.

(2) Buharî ve Müslim.

(3) Prof. Dr. Cemal Mıhçıoğlu, Kamu Yönetimi, 1. Kitap sh, 1. TODAİE Yayını, Ankara 1978.

(4) Bernard Gourney, Yönetim Bilimine Giriş. Çev.: İhsan Kuntbay. TODAİE Yayını, sh. 176, Ankara 1971.

(5) Adıgecen eser, sh. 176-177.

(6) Fethü’l-Kebir, 1., sh, 198.

(7) Yönetim Bilimine giriş sh. 178.

(8) a.g.e. 178-179.

(9) A. Hayrettin Kalkandelen. Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-ilkeler, sh. 14, Ankara, 1975.

(10) a-g.e. sh. 14.

(11) a,g.e. sh. 14.

(12) a.g.e. sh. 12-13.

(13) a.g.e. sh. 15.

(14) Doç. Dr. Nuri Tortop, Halkla İlişkiler sh. 128, Ankara 1973.

(15) a.g.e. sh. 128-130.

(16) TDK Yayını, Türkçe Sözlük’teki anlamı.

(17) Halkla İlişkiler, sh.129.

(18) a.g.e., sh, 132-134.

(19) Dr. Ziya Bursalıoğlu’nun “Eğitim İdaresi” ve Cavit Binbaşılıoğlu’nun “Eğitim Yöneticiliği” kitaplarından derlenmiştir.

(20) Cavit Binbaşılıoğlu, Eğitim Yöneticiliği, sh. 23-24.

(21) es-Şûra, 215.

(22) en-Nabi, 90.

(23) el-Hucurat, 9.

(24) en-Nisa, 54.

(25) eg-Şûra, 38.

(26) Âli İmran.; 159.

(27) Riyazü’s-Salihîn Tercemesi, C. 2, sh, 74-75, Ankara 1967.

(28) a. g. e. sh. 77.

(29) a.g.e. sh. 77.

(30)a.g.e. sh. 79.

(31)a.g.e, sh. 79.

(32)a.g.e. sh. 8.

(33) a.g.e. sh. 82.

(34) e-g.e. sh. 83.

(35) a.g.e. sh. 83.

(36) a.g.e. sh. 87.

(37) a.g.e. sh. 88.

(38).a.g.e. sh. 88.

(39) Nihat Gündüz. TODAİE O ve M Kursu Ders Notları 1972.

(40) Dr. Ziya Bursalıoğlu, Eğitim İdaresi, sh. 19.

(41) a.g.e. sh. 25.

(42) a.g.e. sh. 26-27.

(43) Selçuk Kantarcıoğlu, Öğretim Görevlisi Dışındaki Personelin Verimli Çalıştırılması ve Denetimi, sh. 24-25, M.E.B, P.A.K. Dairesi Yayını, Ankara 1974.

(44) en-Necm: 39-41.